【摘要】:本文主要由四部分组成:首先分别回顾并比较分析布洛维和华尔德关于“制造认同”的理论模式;然后介绍G公司协调劳资关系的基本经验,作者把这些基本经验称之为制造认同的又一种模式;再后分别从资方和劳方的角度分析这种模式之所以可行的主要原因;最后探讨这种模式所隐藏的两个主要问题。

【关键词】:制造认同;劳资关系;布洛;华尔德

【作者】:游正林

【来源】:《社会》2009年第1期

关于劳资关系研究,值得思考的一个问题是:工作场所的生产秩序是如何可能的?或者换句话说,面对资本家的管理、控制和剥削,工人为什么不奋起抗争,尤其是,他们为什么不起来进行集体抗争?对这个问题的分析主要有两种视角,即劳方的视角和资方的视角。

劳方的视角强调工人是否抗争、如何抗争是他们进行理性选择的结果。这方面的代表性观点主要体现在奥尔森对集体行动之困境的解释中。奥尔森(1995)认为(尤其是第4章),由于集体行动的成果属于公共物品或集体物品,一旦集体行动成功,所有集体成员都能从中受益,包括那些没有分担集体行动成本的成员,这种成本一收益结构势必导致理性的、自利的集体成员普遍采取坐享其成式的“搭便车”行为,而不会自愿采取合作性的集体行动以实现他们的共同利益。同理,如果工人都是理性的、自利的话,在工人中也不会产生马克思所预言的那种争取阶级利益的阶级行动。

资方的视角则着重分析资方对工人行动的控制。如果说任何控制都是软硬兼施的话,那么,如何对工人进行“软”控制、如何让工人心甘情愿地认同资方的控制目标和控制手段,从而有效地化解工人的不满情绪及其行为反应,更是一些学者研究的重点。这方面的研究成果很多,美国学者布洛维(Bruarawoy,1979)的Manufacturing Consent(台湾学者林宗弘等译作《制造甘愿》,本文取《制造认同》之译)和华尔德(Walder,1986)的《共产党社会的新传统主义》分别是研究垄断资本主义和中国计划经济体制下资方(管理方)如何对工人进行“软”控制的代表作。

本文将要探讨的问题是(基于资方的视角):目前,在我国劳资关系比较和谐的私有企业里,资方是如何对工人进行“软”控制的?他们是如何在工人中制造认同的?或者说,他们是如何化解劳资冲突、协调劳资关系的?笔者试图以福建省泉州市G公司为例初步回答这个问题。本文主要由四部分组成,首先分别回顾并比较分析布洛维和华尔德关于“制造认同”的理论模式;然后,介绍G公司协调劳资关系的基本经验,笔者把这些基本经验称之为制造认同的又一种模式;再后,分别从资方和劳方的角度分析这种模式之所以可行的主要原因;最后,探讨这种模式所隐藏的两个主要问题。

一、布洛维和华尔德关于“制造认同”的理论模式

(一)布洛维的理论模式

马克思在《资本论》第一卷中对资本主义下的劳动过程进行了系统的研究。他的研究始于对劳动力成为商品的分析。他认为劳动力是一种特殊的商品,这种特殊性表现为“劳动力”与“实际劳动”的区别。劳动力即劳动能力,它只有在劳动过程中表现出来、发挥出来才能成为实际的劳动(马克思,1972:194)。那么,资本家购买到劳动力以后,怎样尽可能地将工人的劳动能力转化为实际的劳动?或者说,资本家怎样才能从工人身上榨取更多的剩余价值?马克思当时的回答是强制。然而,布洛维(Burawoy,1979:xii)认为,随着工会的出现以及对某些最低限度的就业权利的保护,失业或未能获得生存所需工资的威胁已经逐渐与在工作场所的努力程度脱钩,强制就不再能够单独解释工人进入生产车间以后的所作所为,还应该考虑白发的认同(consent)因素。认同与强制的结合共同塑造了生产活动。布洛维强调这种认同是在生产场所中被制造出来的,也即是通过活动的组织而表达出来的,同时也是这种活动的组织的结果。在劳动过程中,认同的基础在于活动的组织要做到好像给工人提供了真正的选择。正是对这种选择的参与才产生了认同(同上:27)。之后,他又采用“扩展的个案方法”(Burawoy,1998),对1945年以后发生在垄断资本主义劳动过程中的三种制造认同的活动(或机制)进行了深入探讨。

第一种机制是推行计件工资制,把工人引入到“赶工游戏”(the making-out game)中来,从而把管理者与工人之间的冲突转变为工人之间的竞争和工人群体之间的斗争,将工人作为个人而不是作为一个阶级的一个成员嵌入于劳动过程之中。工人参与赶工,不仅能获得更多的物质报酬(金钱),还可以获得社会和心理方面的报酬,如减轻疲劳、打发时间、缓解无聊、获得成就感和自豪感等。工人可以选择赶工,也口J以选择不赶工,但一旦选择参与这种赶工游戏,就意味着对游戏规则即资本主义生产原则的认同,因为一个人不能在参与游戏的同时质疑其游戏规则。因此,布洛维(Burawoy,1979)认为,在玩游戏当中以及作为这种游戏的结果,产生了管理方与工人之间的一种共同利益。或者说,当把劳动过程组织成某些有管理方和工人积极参与的游戏形式时,双方的利益就具体地被协调了起来。

第二种机制是建立内部劳动市场,即指在工厂内部,劳动的价格和配给由一套行政规则和程序来管理。内部劳动市场的存在使工人多了一种选择:他可以选择在工厂内部进行流动,而不必进行跨工厂的流动。这种在工厂内部给工人提供工作流动机会的做法,有助于减少工人与低层管理人员之间的冲突。在岗培训是内部劳动市场的另一个特征,它打破了建立在技能群体基础上的集体主义,促进了个人自治的发展。此外,按资历付给报酬(包括较好的工种、工资以外的补贴、工作保险和社会地位等)的做法,培植了一种工人对企业的承诺。这样,在剩余价值的生产中,内部劳动市场具体地协调了资本家和工人之间的利益(Burawoy,1979)。

第三种机制是建立内部国家(internal state),主要是在公司内部建立集体谈判制度和申诉机构。布洛维特别强调集体谈判的作用,认为集体谈判一方面取代了来自车间的不同生产代理人之间的冲突;另一方面则在一个协商的框架内重构冲突。在以这种方式重组冲突的过程中,集体谈判产生了工会与公司之间的一种建立在企业生存和发展基础上的共同利益。集体谈判是一种阶级斗争的形式,在这种斗争中,工人被当作一个阶级来与资本对抗,但双方只是围绕一些细枝末节的变化而进行斗争(协商),对劳资关系的本质特性没有任何影响。这种协商的一个结果是,资本主义的所有权关系和控制成为(工会)认同的对象(Burawoy,1979)。

以上三种机制共同导致个人主义的增长、上下等级之间的冲突的消散和劳资之间以及工人与管理者之间的利益的具体协调,从而达到了在获取剩余价值的同时掩盖剩余价值的目的(同上:193)。

布洛维对制造认同的强调,并不否定在劳动过程中也存在强制因素,相反,他认为强制和认同是同时存在的,只是二者之间的相对比重

及其联结方式在不同的历史时期、不同的国家甚至不同的部门会发生变化。根据资本家使用“强制”和“认同”的情况,他把资本主义的劳动过程划分为两种类型,一种是专制的(despotic)工作组织,另一种是霸权的(hegemonic)工作组织。在专制的工作组织中,强制明显胜过认同,车间里劳动的支出对工人和公司本身的生存都起决定性的作用。面对专横、任性的管理者或监视者(他们能自行决断解雇和雇佣工人),工人没有任何维护自己权益的手段。霸权的工作组织则建立在认同比强制更居于支配地位的基础上,工人的工资以及工人的生存只是与劳动的支出微弱相关(同上:194)。根据这两种劳动过程类型的划分,布洛维进一步认为,资本主义发展的动力有两个,即竞争和斗争。在竞争资本主义下,市场迫使个别的资本家一再革新和获取竞争优势,当他们这样做时,势必导致劳资之间斗争的强化,而威胁到他们自己作为一个阶级的生存,导致利润率的下降,并导致生产过剩的危机。马克思预言竞争资本主义将被推翻,在这一点上他是对的;但是,布洛维对把竞争资本主义的推翻等同于资本主义的推翻和社会主义的开张提出了疑义。就像结果显示的那样,竞争资本主义孕育的不是社会主义,而是资本主义的一种新的形式,即垄断资本主义。在垄断资本主义社会里,斗争和竞争的模式都发生了转型(同上:195)。在解释资本主义以垄断的形式复兴时,20世纪的马克思主义者未能看到劳动过程转型的重要性,特别是没有看到工厂包容斗争、生产认同的能力(Burawoy,1979:202)。

后来,布洛维在解释垄断资本主义社会为什么没有出现马克思所预言的那种无产阶级起来革命、资产阶级被推翻的情形时,进一步认为,马克思当时所描述的是一种市场专制体制的情形。这种体制的存在依赖于三个特殊的条件:一是工人除了出卖自己的劳动力以换取工资以外,没有任何生活资料。二是劳动过程受机械化和碎片化(fragmentation)的支配,技能和专门知识不再是权力的基础,体力劳动与脑力劳动的分离使工人变成了机器的附属物,也使工人失去了抗争任意强制的能力。三是受竞争的推动,资本家通过工作日的延长、劳动强度的加大和新机器的引进,连续转变生产。市场的混乱状态导致了工厂中的专制主义(Burawoy,1985:123-124)。后来,国家干预的两种形式打破了上述第一个条件,即打破了工人对出卖他们的劳动力的依赖,也即打破了劳动力再生产与生产活动之间的连带关系:一是社会保险立法保证劳动力的再生产在最低层次上不再依赖于参加生产活动。二是国家直接限制管理统治的方法,如强制的工会承认、申诉机构和集体谈判都起到了保护工人免受任意的解雇、罚款和减薪的作用。这样,进一步提升了劳动力再生产的自主性,使劳动力再生产和生产过程的统一发生了明确的分离。管理者不能再对工人施加任意的专制主义。他们必须劝说工人与管理者合作,必须把工人的利益和资本的利益协调起来。于是,资本主义早期的市场专制体制(在这种体制下,强制胜于认同)必然被霸权体制(在这种体制下,认同占优势,尽管从未排斥强制)所取代(同上:125-126)。

资方对工人进行“软”控制、化解工人的抗争的手段不止布洛维所分析的这些,一些学者对其他手段也进行过分析探讨,1但相对而言,布洛维关于“制造认同”的观点可能对后来学者的影响更大。美国学者华尔德(Walder)对我国计划经济体制下的劳动过程的研究就受到了布洛维观点的影响。

(二)华尔德的理论模式

1979年至1980年,华尔德在香港对移民香港的80名曾在内地工厂(国有企业)工作过的各类人士进行了深入访谈。在这个基础上,写出了他的成名作《共产党社会的新传统主义》(Walder,1986)。与布洛维关怀垄断资本主义社会的工厂秩序问题明显不同,华尔德想要回答的主要问题是:在20世纪80年代初期以前的计划经济体制下,中国社会主义社会的政治秩序是如何可能的?其社会和政治稳定的根源何在?和布洛维一样,他对这个问题的研究也是采用从工厂透视社会的方法,即是从研究工厂中的权威关系(authority relations)开始的。因为在他看来,工厂中的权威关系是观察中国社会的政治关系特征的一个窗口,“如果一个人懂得工作场所中的服从是怎样获得的,那么,他也就懂得了该国政治秩序的一个重要基础”(同上:1)。因此,华尔德要探讨的首要问题是:在中国的工作场所中,领导干部是怎样使工人服从自己的权威的?

华尔德用“新传统主义”来概括国有企业中的权威关系,认为它具有以下两个制度性的特征(同上:13)。第一个特征是“组织性依附”(organized dependence),即工人在经济上依附于所在的企业、在政治上依附于共产党和管理部门以及在个人关系上依附于直接领导。在其他国家的工业里,可能在某个方面也存在高度的工人依附,但极少在上述三个方面都达到如此高的依附程度。中国的情况之所以如此,皆源于其政治和经济组织的一般特征,即在消费市场很不发达的背景下,企业担负着传递公共物品和服务的任务;工作场所被当作政治组织,并在国家治理中扮演重要角色;在工厂管理中,车间里的党政领导拥有一定的自由裁决权(同上:23)。第二个特征是工厂中的“权威的制度文化”。在分析这种权威的制度文化之前,他引入了“认同”(consent)概念,认为任何类型的权威都涉及认同的前提条件,即一种人们自愿地、习惯性地服从它的基本要素(同上)。他对权威的制度文化的分析,其实就是对认同的结构性根源的分析。他认为,在中国的国有企业里,这种权威的制度文化或认同的结构性根源包括以下三个方面的内容。

第一,共产党在车间里培育出一套庇护关系网络。这是这种制度文化的主要特征。这种庇护关系网络是党组织和车间领导从上往下刻意创造出来的,它将党组织和车间领导与少数对他们效忠的工人(即工人积极分子)联系起来。领导们通过这种庇护关系网络来行使权威、控制工人、争取工人们的积极合作。这种庇护关系网络既有正式的一面,又有非正式的一面,既有私人的一面,又有非私人的一面,个人之间的忠诚与对共产党及其原则的忠诚混合在一起。它具有交换性质,作为庇护者的领导干部在完成生产任务和开好政治会议等方面都非常依赖积极分子的支持;作为回报,积极分子也能获得“表现”上的好评以及随之而来的奖赏(同上:24-25;164-165;170-179)。

第二,普通工人与积极分子之间的分裂。上述垂直性的庇护关系网络所带来的一个直接后果就是普通工人与工人积极分子之间的分裂以及普通工人对工人积极分子的敌视。这种工人队伍的分裂和相互敌视可将普通工人对领导的不满转嫁到积极分子身上,于是,积极分子便成了吸收普通工人对领导干部的不满的“避雷针”(同上:26;164;166-170)。

第三,工人们(主要是非积极分子)从下往上和领导干部发展工具

性的私人关系(instrumental-personal ties),以便通过这种关系来影响领导干部的决定,使领导干部对规章制度作出有利于自己的变通。这种工具性的私人关系是工人们在工厂内部以个人的方式追求自身利益的一个重要渠道。这个渠道的存在有助于促使工人们采取个人的而不是群体的行动来争取他们的利益(同上:26-27;165-166;179-186)。华尔德在谈及布洛维关于制造认同尤其是车间里的“赶工”游戏时,认为在中国的工厂里也存在类似的游戏一他把工人发展与领导干部之间的、建立在轻微腐败或利益交换基础上的纯粹的私人关系的行为也看作是一种赶工游戏,并十分看重这种游戏在导致工人认同和接受现状中的作用。他说,“那些想通过这种方式在这种游戏中‘赶工(make out)’的工人们便将自己的精力集中到追求私人利益的个人行动上。这种游戏之所以能导致认同的出现,最重要的原因不是因为它能克服制度而给工人带来了真实的满足感,而是因为专注于此类事情的工人们不太可能从政治上去考虑诸如公正与平等之类的抽象问题。他们之所以表现出例行公事似的服从和对政治现状表示无所谓的接受,是因为他们知道个人总是有可能在正式的规则中赢得某种例外。”(同上:247-248)。

上述三种“权威的制度文化”可以分别简称为正面激励积极分子,对工人分而治之,默许工人(主要是非积极分子)通过拉关系、走后门等形式去追逐自己的个人利益。

华尔德对上述认同的结构性根源的论述,类似于布洛维对三种制造认同的活动的论述。也就是说,在华尔德看来,在当时中国的工厂(国营企业)中也存在制造认同的游戏,而不是一味地使用强制手段。由于国有企业的领导干部实际上具有双重身份,他们既是工厂的管理者,又是政府的官员。因此,当工人服从工厂里党政领导的权威的时候,他们同时也在认同国家的政治权威(同上:246)。按照这个思路,华尔德试图从工厂透视社会(孙立平,1995:246-249),认为上述“制度文化”的建立和维持,再加上毛泽东逝世后出现在国营企业中的家长式统治(paternalism),共同构成了中国政治稳定及政治合法性的社会根源,导致人民对政权的默认与积极合作。

(三)对两种理论模式的简单比较

如上所述,布洛维与华尔德的研究对象是明显不同的。布洛维所关注的是垄断资本主义社会的工厂秩序问题,旨在从工厂透视社会,解释在垄断资本主义社会为什么没有出现马克思所预言的那种无产阶级起来革命的情形;华尔德所关注的则是上个世纪80年代初期以前我国计划经济体制下的工厂秩序问题,旨在揭示党政领导干部行使权威从而控制国营企业的劳动过程乃至控制整个社会的某些逻辑。由于研究的对象明显不同,他们所归纳出来的理论模式也就大不一样。布洛维所论述的“推行计件工资制”、“建立内部劳动市场”和“建立内部国家”都是协调劳资关系的制度化手段,其中的集体谈判制度更是如此,早在五十多年前,就有学者认为它是使劳资冲突处理制度化的一个伟大的社会发明(Dubin,1954:44)。相反,华尔德所论述的“正面激励积极分子”、“对工人分而治之”、“默许工人拉关系、走后门”和“实行家长式统治”则包含太多的非制度化的成分。

尽管如此,他们分析论证的基本逻辑却很相似。

第一,他们都承认劳方与资方(管理方)之间的利益的不一致性。正是因为存在这种利益的不一致性,才需要通过制造认同的手段来化解、转移劳资矛盾和劳资冲突。

第二,如果说对工人的管理、控制都是软硬兼施的话,那么,他们都基本上只关注到了“软”的一面,即制造认同的一面,而没有或较少关注“硬”的一面,即强制的一面。他们这样做,当然是他们的学术兴趣使然。他们并不否定“硬”的或强制的一面的存在。

第三,他们关注的焦点是管理者(领导)如何向工人行使权威,而不是管理者究竟拥有多少权威(Walder,1991)。他们并不否定管理者的权威会受到来自各方面的约束。

第四,他们着力于探讨管理者如何在工人中制造认同,而基本上不关注工人对管理者的这些做法的主观感受及其行为回应问题,当然,也不关注工人行动的主观意义。

第五,他们对制造认同的机制的探讨并不具有穷尽性。在企业组织内部可能还存在其他的制造认同的机制,只是他们可能认为那些机制不那么重要而没有论及。

最后,在研究方法上,他们都是从微观的劳动过程入手,力求从微观扩展到宏观、从工厂透视社会。

二、G公司协调劳资关系的基本经验

(一)调查过程

G公司位于福建省泉州市。泉州市位于福建省的东南沿海地区,现辖三市(晋江市、石狮市和南安市)、五县和一个经济技术开发区,土地总面积11015平方公里,人口约760万。历史上,泉州市处于对台斗争的前沿,境内几乎没有兴建过大中型国有企业。到1979年,全市职工总数还不足10万人。1992年,泉州市仅有的41家国有企业一揽子嫁接外资,全部成为了中外合资企业,至此,在泉州不再存在国有企业,散布在城乡各地的是异军突起的非公有制企业(民营企业)。因此,它素有“民办特区”、“民营经济集聚区”之称。2005年,全市实现地区生产总值1626.304L元,总量连续第七年位居福建省首位。目前,在泉州工作的外来务工人员多达130多万。面对如此众多的外来工,如何善待他们,如何在他们当中制造认同从而达到协调劳资关系的目的?近年来,泉州市的有关方面(党委、政府、工会、资方等)对这个重要课题进行了有益的探索,并取得了比较令人满意的结果。2006年1月,泉州市总工会申报的“外来工维权新模式”还获得了第三届(2005-2006年度)“中国地方政府创新奖”。“中国地方政府改革与创新”课题总负责人、中共中央编译局副局长俞可平评价说,“泉州用制度保证和强化服务意识,切实维护外来工切身权益和平等地位并已取得明显效果,为全国各地在善待外来工方面提供榜样和先进经验,值得推广。”2那么,泉州市在善待外来工方面到底取得了哪些值得推广的先进经验?带着这个问题,笔者两次前往泉州进行了调查。

第一次调查是在2007年1月下旬,主要是前往泉州市总工会了解有关的情况。泉州市总工会的有关领导给笔者提供了大量的有关文献资料,并带笔者去几家规模比较大、在善待外来工方面成绩比较突出的企业(包括G公司)进行了初步的调查。

第二次调查是在2007年8月下旬,笔者选择G公司对其协调劳资关系、善待农民工的做法进行了重点调查。G公司是一家集团公司,创办于1992年,是一家著名的“国家免检、出口免验”的童装生产企业。2006年,其外销出口额突破4000万美元。它在中国内地拥有4家公司(共有员325000多名),笔者选择其中生产各类外销童装的两家公司进行了调查。这两家公司俗称“老厂”和“总厂”,分别拥有600余名和

1400余名生产工人(几乎都是农民工)。采取的调查方式主要有三种,一是对其中496名生产工人进行了问卷调查,其中,在“老厂”发放问卷156份,收回有效问卷120份;在“总厂”发放问卷340份,收回有效问卷325份;二是对24名生产工人(包括班长)和6名管理人员进行了访谈调查,被访谈工人由车间主任或班组长现场临时指定,访谈地点一般是在生产车间旁边的办公室或闲置的房子里,不受外界干扰;三是观察工人在生产车间和食堂等场所的活动。此外,G公司还给笔者提供了一些相关的书面资料。

(二)G公司协调劳资关系的基本经验

G公司协调劳资关系,或者说,在工人中制造认同的基本经验主要体现在以下七个方面。

第一,鼓励老员工从老家带来新员工。老员工每带来一名新员工,会得到200-500元的奖励(依新员工的素质的高低而异)。本来,即使不存在这样的鼓励措施,一些老员工也可能从老家带来一些新员工;现在有了这样的鼓励措施,这种“以老带新”的现象就更加普遍了。因此,尽管G公司的员工来自祖国各地(根据问卷调查,主要来自江西、福建、四川、湖北、重庆和安徽等地),但他们往往都是相互介绍来的。根据笔者对24名工人的询问,他们在G公司几乎都有亲戚和老乡(同村或同乡的),有的甚至有十余名亲戚。比如绣花车间的某女工,江西宁都人,2004年她的叔叔把她带入G公司,现在,她的爸爸、妈妈、叔叔、叔母、姑父和姑母等都在G公司打工。又如仓储科的某男工,也是江西人,今年44岁,1997年来G公司打工,后来,他把老婆也带来了。在他们的带领下,现在共有近30名亲戚、老乡在G公司打工,其中有8对夫妻。推行这种“以老带新”的鼓励措施,除了能有效地解决“民工荒”问题以外,在制造认同上至少也能起到两个方面的作用,一是可以使老员工成为G公司的义务宣传员,经过他们的宣传,可以使新员工提前了解并认同G公司的经营管理理念及其具体做法;二是新员工进厂之后,老员工可以帮助新员工尽快适应新的工作和生活环境。这种鼓励措施的推行所带来的另一个结果,就是员工中的亲属关系、老乡关系比较发达,使一些工人感觉在此工作就好比呆在老家一样,甚至比呆在老家还习惯,即使过春节也不想回老家了。前述那位仓储科的男工说,多年来,他很少回老家。今年春节前夕,由于大女儿出嫁,他和老婆不得不回去,结果他发现已经不习惯老家的生活条件了,都希望早点出来。

第二,将日常工作中的矛盾及时化解在班组。G公司的经营管理分为五个层级,即从集团公司→公司→分厂→车间→班(或组)。在日常工作中,生产工人直接接触的管理者主要是班长。班长也是来此打工的工人,但他们不像其他工人那样在生产线上从事生产活动。他们没有专门的办公室,而只有一张办公桌,这张办公桌就设在本班的生产场域内。他们必须面对生产工人,采取现场示范和现场办公的形式及时解决劳动过程中遇到的问题。从制造认同的角度来看,G公司的班(组)制度有两大特色。一是班长几乎都是经过技能考核(机台测试)、文化考核和公开演讲之后选拔出来的,各方面的能力都不错。他们精通本班的所有工序,对所有的工序操作,他们都能率先示范。如果是制作整件衣服的流水作业,他们还会率先亲自将这件衣服制作出来,供大家模仿、参照。其他工人在生产操作中一旦遇到技术上的问题,他们都能随叫随到,及时处理。因此,工人们都愿意听他们的话,服从他们的管理。二是每个工作日的早上都要召开本班工人都必须参加的会议,这种会议简称“早会”。工人们每天早上打卡上班,到车间后要做的第一件事,就是列队参加本班的早会。每个班一般有二十多名工人,他们一般站成两排听班长讲话(一般还有一名副班长或班长助理)。班长讲话一般涉及三个方面的内容,一是总结前一天的工作,着重指出工作中存在的一些问题;二是传达上级的指示精神,布置今天的工作,重点讲解今天工作中大家应该注意的一些操作要领;三是请工人发言,把自己的想法、意见及时讲出来。早会持续的时间一般不超过15分钟。笔者多次观察到,早会的秩序和纪律都很好,当班长首先问候“大家早上好”时,大家都会异口同声地回答“早上好”,气氛很宽松、和谐。这种仪式性的早会活动,不但有助于解决生产中的问题,从而提高生产效率,而且也有助于加强工人与班长之间的交流、及时发现问题,并及时化解工人与资方(或管理人员)之间的矛盾,从而避免矛盾激化。

第三,建立层层需要“赶工”的薪酬制度。在G公司,大多数工人都是拿计件工资,他们都被卷入了布洛维所说的“赶工游戏”之中。为了避免工人们干活时挑肥拣瘦,从而影响本班的生产秩序和工人之间的团结,班长每次安排生产时一般都不事先透露每道工序的工价是多少(但有类似工作经验的工人能猜测得到)。这样,工人赶工往往带有一定的盲目性,不知道自己今天已经挣了多少钱和能挣多少钱,当然,也不知道别人今天已经挣了多少钱和能挣多少钱。为了能在这种赶工游戏中取得好的成绩,他们比较明智的选择就是马不停蹄地赶工。尽管有不少工人抱怨工价偏低,挣钱不容易,但他们并不否定这种多劳多得的计件工资制度。

不只是工人被卷入了赶工游戏之中,管理人员也是如此。中层管理人员(分厂厂长、车间主任)和低层管理人员(班长)也都是外来的打工者,他们的收入都和产量或产值直接挂钩。比如,对分厂厂长的奖励措施是每月的产值每超额10万元奖励100元;如果完不成生产计划,则每差额10万元扣罚50元。与国有企业不同的是,在G公司这样的私有企业里,洽谈业务、采购物资、财务管理等涉及“钱”的工作都严格控制在老板(董事长兼总经理)及其亲信手里,一般的管理人员没有任何“捞外快”的机会,他们要想多挣钱,只有一条路,就是靠超额完成生产任务。f这样,很容易形成一种上上下下都在拼命赶工的氛围。G公司的生产任务一直很饱满,周末和工作日晚上经常需要加班“赶货(即根据订单要求按时或提前完成产品生产)”。当工人加班时,生产车间的所有管理人员也都“陪”着加班。管理人员这种以身作则的做法,尽管主要是出于自身利益的考虑,但也容易获得广大工人的认同,从而能有效地减少他们与工人之间的隔阂与矛盾。

第四,建立内部劳动市场,鼓励员工忠于企业。在G公司,员工的一些待遇都和工龄挂钩。这些待遇主要有以下几种:(1)设立工龄工资,工人每年工龄每月补贴40元;(2)要求进入G公司工作满半年以上的一线员工每人每月从工资中提取4元建立医疗互助金,当按时缴纳医疗互助金的员工患病需要住院治疗时,其住院期间的治疗费用依据连续工龄的长短享受不同比例的报销和不同的最高限额;(3)设立车(船)票报销制度,以保证员工春节之后按时返厂,G公司规定凡是按时返回的,工龄满半年以上的员工均可报销回程车(船)票;工龄满两年的员工则可以报销双程车(船)票;(4)在工人之中开展竞聘班长活动,但要求竞聘者至少已在G公司连续工作了两年;(5)每年末都要评选“G

公司最佳员工”和“先进工作者”,当选者将获得一枚特意为其制作的纯金奖牌,但当选者必须有三年以上的工龄;(6)为夫妻双方都在G公司工作的已婚员工免费提供“夫妻房”,当夫妻房不够分配时,工龄长者优先。出台这些待遇措施,尽管其主要目的在于鼓励员工忠于企业,但同时也给每个员工提供了改善处境的上升空间,符合不少员工的意愿。

第五,为员工提供住房等福利设施。不管是“老厂”还是“总厂”,都为员工提供了宿舍、食堂、医务室、图书阅览室、运动场所等生活配套设施,其中,为员工提供的住宿条件更是可圈可点。员工宿舍楼与生产厂房紧邻,相距不到50米。每间宿舍一般摆放5张双层床,最多安排住宿8名工人(班长则4个人住一间宿舍)。每问宿舍都有独立的卫生间,并安装了热水器和空调。不仅如此,G公司还为夫妻俩都在本公司工作的员工免费提供“夫妻房”。这项福利措施吸引了越来越多的夫妻双双来此打工。据二分厂厂长介绍,在二分厂员工中,夫妻员工约占四分之一。在这种局势下,今年G公司又在附近租了三栋楼房,免费提供给这些夫妻居住,并统一免费为他们安装了热水器和空调。这种工人与工厂紧密黏合在一起、劳动与生活居住一体化的“宿舍劳动体制”,虽然意味着管理权力对工人生活的渗透、对工作日和劳动时间的随意延长及灵活控制(任焰、潘毅,2006),却得到了广大员工的高度认同。问卷调查显示,在G公司所提供的福利和服务设施中,员工最满意的就是“员工宿舍的住宿条件”。在访谈调查中,当笔者询问被访者对G公司的哪些方面比较满意时,绝大多数被访者也都会提及住宿条件。

第六,在日常工作和生活中尊重工人、关心工人。在这方面,赵老板(董事长兼总经理)起了很好的表率作用。赵老板是本地人,今年50岁,他为人低调、随和,很有亲和力。在G公司调查期间,笔者多次听到被访者夸赞他,夸他如何没有架子、平易近人,夸他如何尊重员工、关心员工。在他的言传身教之下,G公司的大多数管理人员在日常工作中也都能做到以低调、平等的姿态对待工人,从而获得了广大工人的好评。“总厂”副厂长沈先生向笔者阐述了尊重工人的理由,他说,这么多的工人,他们来自四面八方,语言、生活习惯等都不一样,文化水平又比较低,行为往往比较粗野,你要是向他们动粗的,他们会比你更粗!而你如果尊重他们、关心他们,他们反而会觉得不好意思,反而更愿意服从你的管理。沈先生还介绍说,G公司要求各级管理人员在接待客人和下属时,必须起身相迎,以示尊重对方。根据笔者的观察和体会,虽然并不是所有管理人员都能做到这一点,但在他们身上确实少有国有企业领导干部常有的那种官僚习气。

第七,丰富员工的文化、体育活动。G公司办有自己的厂报,每季度刊印两期;每逢重大节日和重要活动,G公司都会编制相应的宣传栏,各分厂或车间也会编制有关的黑板报;每年元旦都会举办大型迎春晚会,邀请附近的大学和幼儿园等协作单位来公司为员工表演节目;每年元宵节都会举办员工运动会,以各部门为参赛单位,设立7-10个趣味比赛项目;每年五一节都会举办大型抽奖活动,发出抽奖券2 000张,中奖面高达20%;每年国庆节都会举办卡拉OK大赛。此外,每逢传统佳节都会准备节日特色食品分发给每位员工,使每位员工都能享受到“春节有年糖,元宵有汤圆,端午有肉粽,中秋有月饼”。这些活动的开展,不但丰富了员工的业余生活,而且有助于培养员工的凝聚力和认同感。

(三)又一种制造认同的模式

G公司(资方和管理方)协调劳资关系所使用的“软”办法可能不只上述七个方面,但即使只是这些,我们也可以把它们归纳为制造认同的又一种模式。对比布洛维和华尔德所归纳出来的理论模式,我们更能看出这种模式的主要特点。

首先,和布洛维所论述的模式相比,这种模式虽然也存在“赶工游戏”和“内部劳动市场”,但其“内部国家”的作用基本缺失,尤其缺少布洛维特别强调的集体谈判制度。资方与劳方(工会)之间针对工作报酬、工作时间以及其他雇佣条件进行集体谈判是市场经济国家规范和调整劳动关系的基本手段。它早就被认为是使劳资冲突处理制度化的一个伟大的社会发明(Dubin,1954:44)。比较成功的集体谈判能实现它的三个主要功能,一是为管理方与工人之间的经济利益冲突提供了一种不完全的解决手段;二是极大地提高了被视为工业公民(industrialcitizens)的工人的权利、尊严和价值;三是作为前两个功能的一个结果,它为保护私有企业制度提供了一个最重要的屏障(Harbison,1954:274)。但是,集体谈判制度的建立必须具备三个前提条件,一是工人必须具有(自由)组建工会的法定权利;二是工会拥有中断工作即罢工的权利;三是第三方,如国家,只可以临时干预集体谈判,这种干预只是增补而不是代替管理方与劳方之间的双边关系(Ramaswamy&Ramaswamy,1981:155-156)。在G公司,虽然早在1999年就成立了工会,但这种工会的象征意义远远大于它的实际意义。尽管上述制造认同的一些做法是以工会的名义开展的,有的被记录在工会的“业绩”里,可是,实际上相当多的工人并不知道工会的存在,也不知道工会是干什么的。当笔者询问有关工会的事情时,大多数被访的工人都是一脸茫然。G公司的工会主席由一名副总经理兼任(他同时还兼任G公司的党支部书记),可是,在他的名片上,他并没有标明这一点。在对外宣传上,他更喜欢把自己称为职业经理人员。因此,市场经济国家常见的那种资方与劳方(工会)之间的集体谈判,在G公司根本无从谈起。也就是说,那些制造认同的做法和“善待”工人的措施,并不是劳资双方进行集体谈判之后的产物。

其次,与华尔德所研究的对象相比,这种模式的研究对象已经发生了根本性的变化。G公司是一家私有企业,G公司的生产工人几乎都是来自农村的农民工,他们不像当时的国有企业工人那样在企业里享有“当家做主”的政治地位,也不像当时的国有企业工人那样享有“铁饭碗”般的就业保障。相反,他们虽然身在G公司打工,他们的户籍身份却仍然是农民,他们的“根”仍然在农村。一般来讲,他们并不高度依附于某个企业及其管理人员。车间管理人员也都是外来的打工者,他们拥有的权力和资源比较有限,加上他们的任期不固定、工人的流动性又大,他们不太可能像国有企业的党政干部那样通过培育出一套庇护关系网络来争取“积极分子”的积极合作。很自然地,在工人当中,也就基本上不存在普通工人与积极分子之分,也就基本上不存在普通工人(非积极分子)通过拉关系、走后门等形式去追逐个人利益的现象。总之,在G公司这样的私有企业里,基本上不存在华尔德所论述的那种“权威的制度文化”。但是,华尔德所论及的家长式统治现象仍然存在。G公司的一些“善待”员工的做法,如给员工提供宿舍、食堂、医务室等生活服务设施,大概就是借鉴了国营企业“办社会”的经验;其丰富员工的

文化、体育活动的做法,大概也是从国有企业那里借鉴而来的。

总之,这是一种不同于布洛维的理论模式和华尔德的理论模式,而又与二者有一定联系的新模式,也可以认为它是一种混合模式。尽管它的特点比较多,但最突出的一点表现为企业老板及其代理者(管理方)主动善待员工。

三、这种模式之所以可行的主要原因

这种模式之所以可行,可以从两个角度来分析它的主要原因,一是资方具有制造认同的强烈欲望;二是劳方容易认同资方的善待措施。

(一)资方具有制造认同的强烈欲望

资方对工人的控制,既可,以使用“硬”办法,也可以使用“软”办法,那么,在G公司等企业,资方为什么要主动选择一些善待员工的“软”办法?要说清楚这个问题,有必要先分析一下促使资方做出这种选择的工人的力量。

E.O.赖特(Wright,2000:962)认为,工人的力量可分为“联合的力量”(associational power)和“结构的力量”(structural power)。“联合的力量”指工人形成自己的集体组织(如工会、政党等)之后而产生的各种力量形式;“结构的力量”指仅仅由工人在经济系统中的位置而产生的力量。作为个体的工人,这种“结构的力量”又分为两种亚类型。第一种叫做“市场讨价还价的力量”,它直接源自供应紧张的劳动市场;第二种叫做“工作场所的讨价还价的力量”,它源自在关键的工业部门中某个特殊的工人群体的战略位置。当整个流水线仅仅因为某个环节出故障而被迫停工时,这种力量就显而易见。西尔娃(Silver,2003:13)进一步认为,E.O.赖特所说的“市场讨价还价的力量”表现为三种形式,一是拥有雇主所需要的稀缺技术;二是低水平的总的失业率;三是具有彻底脱离劳动市场、依靠非工资收入生活的能力。

根据以上关于力量的分类,笔者认为,在现有的工会制度下,农民工的“联合的力量”是很小的,他们的力量主要表现为“结构的力量”,其中,又主要表现为“市场讨价还价的力量”。在这种力量的三种表现形式中,大多数农民工并不“拥有雇主所需要的稀缺技术”,因此,他们的力量主要表现为后两种形式,即存在低水平的总的失业率,农民工具有依靠非工资收入(回家务农)生活的能力。在这两种力量形式中,后者对分析泉州市企业的劳资关系不具有特殊意义,具有特殊意义的是“低水平的总的失业率”,或者更具体地说,是泉州市的“民工荒”现象。

一般来讲,沿海地区的“民工荒”现象始于2003年,但在泉州市,这些现象的出现可能还要更早一些。泉州是迅猛发展的“民营经济集聚区”,其境内的企业绝大多数都是劳动密集型企业,也就是说,其地区生产总值的增长主要依靠劳动力数量的投入。如果地区生产总值要保持15%以上的增长速度,那么,劳动力数量的投入大体上也要增长15%以上。这对已经拥有一百多万外来工的泉州市来说,意味着每年要增加15万名以上的外来工。因此,现有的外来工能否留得住,新的外来工能否招得进来,或者说,企业用工能否得到保证,在很大程度上就决定了泉州市经济能否持续快速地向前发展。因此,当“民工荒”出现时,面对大量缺工,不但企业慌了,党委、政府也急了,以致泉州市委书记多次指示:宁可少上项目,也要把外来工的事情办好。在这种背景下,2003年以后,一系列保障、维护外来工合法权益的政策措施就陆续出台了。比如,2003年12月24日,泉州市政府出台了《泉州市保障外来务工人员合法权益暂行规定》,该《规定》多达20多项,明确指出外来务工人员享有与市民一样的合法权益,可参与劳动模范等荣誉称号的评选,可参与党代表和政协委员的推选,可依法参与人大代表的选举(享有选举权和被选举权),可拥有泉州市户口,其子女入学与本地学生一视同仁,享受义务教育等。这些政策措施的出台,无疑深受外来工的欢迎。在这种氛围下,一些企业老板也加快了“以人为本”和“人性化管理”的步伐,纷纷想方设法吸引员工、留住员工。G公司只不过在这些方面做得比较早、做得比较好罢了。当然,还有比G公司做得更好的。在另一家企业,笔者收集到了该企业于2006年3月出台的“招聘、留人制度”,兹录如下:

招聘、留人制度

一、招聘

1、招工名额分配:组长1人/月,主任2人/月,副经理、经理和副总经理各3人/月,人力资源部30人/月。

2、未完成任务处罚:20元/人。

3、超名额奖励:熟练工100元/人,培训工80元/人。所介绍工人做满两个月后发放。

二、留人

1、以车间为单位,月流失率(自离、辞职、辞退)控制在3%以内。

2、超过3%,多流失一个老员工(入厂三个月以上者):组长罚30元,主任罚20元,副经理、生产部经理、人力资源部经理和副总经理各罚10元。

3、超过3%,多流失一个新员工(入厂三个月以内者),组长罚20元,主任罚10元,副经理、生产部经理、人力资源部经理和副总经理各罚5元。

三、辞退员工由厂部提出辞退申请,生产部经理审核,人力资源部调查属实方可办理。

从上述的“招聘、留人制度”可见企业招聘、留人之心切的程度。I在这种局势下,要管理者放弃使用“软”办法恐怕都很为难!

(二)劳方容易认同资方的善待措施

G公司的上述做法,之所以能得到广大工人的认同,从工人的角度来分析,最主要的原因是因为G公司的工人几乎都是来自相对落后的农村地区,他们对工资报酬、工作环境和生活条件等的要求不高,他们甚至不清楚自己拥有哪些合法权益,因而比较容易满足。一般来讲,他们判断自己所得到的各种待遇是否公正合理的参考标准主要有两个,一是以往在老家当农民时所享有的待遇,或者如果他们继续在老家当农民的话将会享有的待遇;二是以往在其他企业打工时所享有的待遇。从我国既已存在的巨大的城乡差别、地区差别和农民工在企业里所享有的较低的社会经济地位来看,这两个方面的待遇标准无疑都是很低的,因此,他们很容易对资方的“善待”措施感到满足。

这里不妨举几个例子。前面提及的那位仓储科的男工(44岁,江西人)说,他现在的月收入一般在1700元以上,他的妻子也在G公司打工,月收入一般也在1000元以上。除去正常的开销(住房是G公司免费提供的“夫妻房”),两口子一起每月能节余2000元左右,而如果回江西老家种田,每月要节余这么多钱简直是不可能的。还有,尽管这里经常加班,每天的工作时间都很长,但在他看来,即使不加班,他也没有什么事情可做,闲着也是闲着,还不如去加班,可以多挣点钱。再说,在这里干活,劳动强度并不大,有时即使累一点,也总比干农活舒服。因此,他对现在的处境感到相当满足。他说他已在G公司干了10年,只要老板还要他,以后还将继续干下去。

G公司的很多工人都曾在其他企业打过工,他们之所以“跳槽”来

公司打工,主要是因为在原先的企业里所享受的待遇比较低。一位来自福建省三明市的女工(31岁)告诉笔者,她是2004年来G公司打工的,在此之前,她曾在泉州市的一家五金加工厂打工。进入该厂后,自己的身份证就被厂方扣下,还被扣了300元钱,该厂规定工人必须工作满一年以后才可以辞工,否则,所扣的身份证和300元钱就不退还给本人。该厂经常要求加班,有时甚至要求加班至半夜两三点钟,可是,收入却不高,每月才六七百元。不仅如此,该厂的管理人员很不文明,经常因为产品质量问题而谩骂工人。她在该厂干了一年以后,在弟媳的介绍下,跳槽来到G公司打工。两相比较,她觉得在这里享受到的待遇比原先好多了。现在,她的丈夫、弟弟、弟媳、舅妈等亲戚也在G公司打工,G公司不但免费给她家提供了“夫妻房”,而且给她的小孩(10岁)在附近联系了学校。所有这些,都令她心满意足。现在她的工作积极性很高,本来厂里规定晚上7点上班(其实是统一加班),可她经常不到7点就来上班了,主要是为了多干点活,多挣点钱。

另一位来自重庆的女工(43岁)2004年在老乡的介绍下来G公司打工,在此之前,她曾在广东宝安的一家工厂打工。在那家工厂,她很少见到老板来生产车间,而在G公司,赵老板经常来生产车间视察,工人都认识他。他很随和,没有架子,脸上总是挂着笑容,见到工人还主动和工人打招呼,其他管理人员也很尊重、关心工人。这些都让她感动。她还提到,在G公司,不管是什么地方,卫生都搞得很好,尤其是车间里的厕所,都有专人负责打扫。她对这些都感到很满意。她还介绍说,有些工人辞工后,过不了多久又回来了,他们还是觉得这里好。

总之,资方具有制造认同的强烈欲望,劳方也容易认同资方的善待措施,从而使这种制造认同的模式成为可能。

四、这种模式所隐藏的两个主要问题

泉州市总工会的主要领导认为,G公司属于劳动密集型企业,产品主要销往境外,这在泉州很有代表性;该公司协调劳资关系或者“善待”员工的上述做法,在泉州也很有代表性。据泉州市总工会提供的有关宣传材料介绍,被“善待”的外来工感受到了前所未有的人文关怀和就业快乐,形成了百万外来工争做“新泉州人”的局面,泉州的用工环境大大改善,企业缺工现象基本缓解。这种效果也许是真实存在的。但是,我们在感到欣慰的同时,也应该注意这种模式所隐藏的两个主要问题。

首先,这种模式所制造出来的认同并不是全面的认同。在G公司,尽管很多员工对资方出台的一些“善待”措施都表示认同和满意,可是,也有不少员工抱怨计件工资的工价偏低、加班时间太长、食堂伙食不好。问卷调查显示,所有被调查工人“上个月”的全部工资收入(包括加班费和各种补贴,也包括工资单中被扣除的各项费用)平均为1321元。这个数字看起来似乎还比较体面,可是,它建立在每天工作大约12个小时、每周工作大约80个小时的基础上。G公司的工作时间分为三个班次:上午8:00-12:00,下午2:30-6:00,晚上(加班)7:00-11:30(左右)。当生产任务饱满时(一般都饱满),除了星期天晚上不安排加班以外(有时甚至也安排加班),其他时候都按上述工作时间安排生产。这当然已大大超出了《劳动法》对工作时间的规定,使得很多工人疲惫不堪。如果严格按《劳动法》的要求,每周只工作40个小时,那么,工人的月收入可能将降至现在的一半即660元左右。这个收入水平对绝大多数工人是没有吸引力的。从这个数字也可以看出工价之偏低的程度。l据泉州市总工会的主要领导介绍,泉州市境内的企业普遍存在工价偏低、加班时间太长等问题,但目前没法解决这些问题,主要是因为企业之间的竞争十分激烈,在争夺订单过程中已把定价压至最低,企业要想赢利,主要靠压低工价,即主要是从工人身上打主意!

其次,这种模式所制造出来的认同往往是一种非制度化的认同。资方为了赢利,为什么主要选择从工人身上打主意?这主要是因为工人几乎不具有“联合的力量”。这倒不是因为企业内部没有建立工会,而是因为工会未能充分发挥其应有的作用。现有的企业工会,往往都是围绕资方开展工作,他们急企业发展之所急,想企业发展之所想,以至本以为建工会是“花钱买对手”的老板们也往往称赞工会是自己的好帮手。l在这种情况下,劳方(工会)与资方之间不可能有真正意义上的集体协商,工人的力量仅仅表现为个体层次上的“结构的力量”而沦为弱者。在和资方的博弈过程中,工人的行动选择主要是两种,要么选择忍耐、要么选择退出(辞工)来抗争资方给予自己的不公正对待。然而,退出是有代价的,再说,在不存在“联合的力量”的情况下,即使选择“跳槽”也往往是从“狼窝”跳入“虎穴”,难以真正改变自己的处境。因此,对很多工人而言,忍耐是他们的首选。他们的忍耐,很容易被资方理解为对其所作所为的认同,从而使资方不太容易感受到来自劳方的压力。在这种局势下,资方“善待”工人,往往是出于良心发现和“人性化管理”的考虑,其做法的随意性比较大,而难以制度化。

五、结束语

在劳动过程中,劳方和资方之间的关系主要表现为:劳方在资方的支配下使用资方提供的生产工具从事劳动,以此从资方那里获得报酬。报酬可分为物质报酬和非物质报酬,也就是说,劳方和资方之间的关系是一种交换关系,即劳方以在资方的支配下从事劳动为代价,换取资方支付的报酬;或者说,资方以支付报酬为代价,换取劳方在自己的支配下从事劳动。

在这种交换过程中,劳资双方对各自的权利与义务的理解往往充满了不确定性。这主要是因为资方所购买的只是劳方的劳动能力,而非他们的实际劳动,资方如何把劳方的劳动能力发挥出来,比如说,安排员工从事什么劳动、在什么条件下劳动、从事多大强度的劳动、如何评估员工的工作绩效、如何支付报酬等等,则都充满了不确定性。即使签订成文的劳动契约,也不可能订得非常详细、面面俱到、不产生歧义,并且能考虑到未来所有可能的变化因素。事实上,由于环境的不确定性、信息的不完全性以及人的有限理性等的限制,劳资之间的权利与义务,是很难通过正式契约加以约束的。即使是成文的正式契约,其许多条款也是抽象的和开放式的,可以对它们作不同的理解。或者说,从本质上讲,劳资之间的契约是一种心理契约(psychological contracts),而且不是期限很短且明确、交换的内容十分具体、极少有情感投入的交易型心理契约(transactional contract),而是期限较长且不固定、交换的内容比较宽泛、有较多情感投入的关系型心理契约(relational contract)(参见Conway&Briner,2005)。因此,劳资双方都容易以为对方没有很好地履行其应尽的义务、自己没有得到应得的权利而产生不公正感,进而产生劳资冲突。值得注意的另一点是,在这种交换关系中,劳方所付出的不只是自己的劳动(努力),他还必须接受一种被支配的、从属的社会关系;同理,资方所得到的也不只是劳方的劳动及其创造的价值,他还获得了一种居于支配地位的社会关系。也就是说,这种交换关系,不是简单的劳动与报酬之间的交换,它还是一种支配与被支配的关系,劳方必须按照资方的意愿、在资方的安排、监督和控制之下为资方劳动。这种支配与被支配的权力关系是产生劳资冲突的又一个重要根源。

因此,有学者(Edwards,1986:5)认为,资方与劳方之间存在一种结构性的对立,劳资之间的冲突是不可避免的。

尽管劳资冲突现象是不可避免的,但是,如果从资方以及政府的立场来思考问题,我们可以采取两种渠道来化解或缓解这种冲突现象。一是采取维护、增进工人的权益等手段来降低他们的不公正感,从而削弱劳资冲突产生的根源;二是调控工人释放不满的方式,使之朝着破坏性较小的方向发展。从西方市场经济国家协调劳资关系的经验来看,不管是降低工人的不公正感还是调控工人释放不满的方式,主要都是从有关的制度设计人手,也即主要是采取制度化、法制化的手段(如集体谈判及其相关制度的建立)来处理劳资冲突问题。

G公司协调劳资关系或善待员工的基本经验在泉州具有一定的代表性,它有可能被作为“先进经验”而推广到其他地区和其他企业,但我们也应该注意这种模式所隐藏的一些问题,即它所制造出来的认同并不是全面的认同,也往往不是制度化的认同。

中国正在成为最大的“世界工厂”,如何汲取西方市场经济国家协调劳资关系的成功经验、结合我国的具体国情,建立一套行之有效的协调劳资关系的制度化机制,是摆在我们面前的一个紧迫话题。

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